Case Study: Sabert Polska

Leadership Development Process 09–11.2025

Sabert to światowy producent innowacyjnych i ekologicznych opakowań dla branży spożywczej, założony w USA w 1983 roku. Firma posiada sieć oddziałów w Europie, w tym centra produkcyjne i logistyczne w Belgii, Polsce oraz Wielkiej Brytanii. Polski oddział, obecny na rynku od 2010 roku, przechodzi okres dynamicznego wzrostu, tworząc środowisko pracy, które daje pracownikom równocześnie ambitne cele, możliwość rozwoju zawodowego oraz przeszkody naturalnie wpisane w proces zmian.

Zyskałem takie poczucie, z którego się cieszę, że nie ciągnę tego wózka sam — jesteśmy w tym razem. Wcześniej czasem miałem wrażenie, że jest inaczej.
Jakub Statucki Dyrektor Zarządzający, Sabert Polska

Wyzwania

First Time Managers (FTM) – Nowy Manager
Większość (3 z 5) uczestników procesu to debiutujący managerowie, którzy stanęli przed zadaniem zarządzania swoimi dotychczasowymi kolegami.
Wzmocnienie kadry managerskiej – One Team
Kadra managerska potrzebuje przestrzeni na wspólne rozwiązywanie pojawiających się problemów.

Rozwiązanie

Dedykowany 13-tygodniowy proces rozwojowy, realizowany w dwóch ścieżkach: pewny siebie i kompetentny manager FTM oraz kadra managerska ONE TEAM. Proces zawierał:

Diagnozę potrzeb
Wywiady fokusowe z kadrą managerską i ich zespołami (razem 20 osób).
Praktyczne warsztaty
Cykl sesji stacjonarnych i online, trenujących kluczowe kompetencje liderskie.
Wsparcie wdrożeniowe
Systematyczna praca uczestników wspierana przez ekspertki pomiędzy warsztatami.

Kluczowe Rezultaty

Wysokie zaangażowanie
Aktywny udział (frekwencja 97%) w warsztatach i praca indywidualna pomimo pracy zmianowej, wyjazdów służbowych i niespodziewanych wzrostów obciążenia zadaniami.
Pozytywne zmiany działania
Wprowadzanie przez uczestników zmian w działaniu zespołów i interakcjach z pracownikami. Widoczne efekty nowego podejścia – wspólne ustalanie priorytetów, wprowadzanie odkładanych zmian, feedback dla pracowników.
Wysoka ocena programu
Ocena 4,6/5 w ankiecie polecalności na początku procesu oraz 5/5 w ocenie jego skuteczności po zakończeniu.

Opinie uczestników

Widzę pozytywne efekty. Każdy po spotkaniu jest zadowolony. Managerowie wykorzystują poznane narzędzia. Jeden urealnił swoje oczekiwania wobec zespołu, drugi zaczął więcej wymagać i pracownicy po pierwszym oporze wzięli się do pracy. Współpraca między działem jakości i PC się zacieśniła. Widać, że działają razem i na tyle, na ile się da, osiągają efekty.

Podczas warsztatów podobało mi się poczucie bycia częścią zespołu, pewnego rodzaju luz, o który ciężko w pracy ze względu na tempo i powagę zadań. Dotknięcie tematów i problemów pracowników wspólnie.

Jestem osobą, która nie lubi konfliktów, więc z natury odpuszczam. Teraz czuję odwagę, by wyrażać własne zdanie. Wiem, co myślę i nawet, jeśli wiem, że nie spotka się to z aprobatą, wolę, żeby koledzy wiedzieli, co o tym sądzę, żeby była czysta sytuacja.

Czuję się pewniej i spokojniej w przekazywaniu zadań, dawaniu feedbacku, działaniach z pracownikami. Łatwiej mi oddzielić działania jako lider od koleżeństwa z pracownikami. Łatwiej mi przekazywać nawet trudne decyzje.

Zdecydowanie więcej widzę u pracowników zrozumienia dla tego, co się dzieje – zarówno wagi naszej pracy (utrzymania jakości i terminów) oraz jej wpływu na klientów, jak i problemów, które się zdarzają (np. związanych z jakością surowca). Myślę, że to dlatego, że wiele im tłumaczymy i przekazujemy informacje o tym, co i dlaczego się dzieje.

Bardzo mi się podobało to, że wiedza i ćwiczenia były dostosowane do nas, do naszej konkretnej sytuacji. Lubię działać i wprowadzać zmiany. Po drugim warsztacie wprowadziłem spotkania ustalające priorytety dla zespołu. Na początku pracownicy się dziwili, teraz aktywnie w nich uczestniczą, działamy i osiągamy efekty.

Cieszę się, że na warsztacie razem rozwiązywaliśmy problem, była żywa i konstruktywna dyskusja, trochę się na początku bałem, że to za dużo emocji, ale bardzo dobrze się potoczyła.

Zdecydowanie tak, poleciłabym je zwłaszcza samej sobie na początku drogi. Zaoszczędziłoby mi to mnóstwo stresu, gdy zaczynałam być kierownikiem.

Mogę powiedzieć z całą pewnością, że tak. Pomógł mi i myślę, że jeśli ktoś miałby problemy z pracownikami, z pewnością siebie jako lider, to ten proces naprawdę działa. Ja sam z siebie jak najbardziej polecam.

Wnioski i podsumowanie

Proces rozwojowy rozwinął kompetencje managerów w zarządzaniu zespołami, zwiększył poczucie wpływu i pewności w działaniu, a jednocześnie wzmocnił poczucie wspólnoty kadry managerskiej.

List Rekomendacyjny

Zobacz pełną rekomendację procesu wystawioną przez Dyrektora Zarządzającego Sabert Polska.

Zobacz list rekomendacyjny